O businessu a manažerských krocích Jiřího Deváta

V Microsoftu jsem začínal v roce 1997 jako řadový člen partnerského týmu. Ovšem vzápětí má kariéra nabrala otáčky a po sedmi různých pozicích a necelých třech letech jsem usedl do křesla generálního ředitele pro Česko a Slovensko, ve kterém jsem vytrval dalších šest let až do mého odchodu do ČSA. Role „generála“ samozřejmě představuje zodpovědnost naprosto za všechno, od doplnění kafe v kuchyňce po jednání s premiérem. V době, kdy jsem český a slovenský Microsoft vedl, však jeden úkol stál nade všemi: museli jsme zvládnout rychlý personální růst – během pár let se náš tým rozrostl z desítek na stovky členů. Vybrat a získat správné talenty, a přitom udržet silnou, zdravou firemní kulturu bylo pro mě a celý tým velkou výzvou. O to víc mě těší, že i dnes, patnáct let po mém odchodu z Microsoftu, v něm stále pokračuje řada kamarádů, které jsem do něj přijímal.

Ten rozdíl je obrovský, a ne každý je stavěný pro obě prostředí. Největší kontrast bych mohl pojmenovat jako push/pull paradox: V korporaci spálíte spoustu energie tlačením (push) do dveří – neustále musíte přesvědčovat své nadřízené, že na to máte. Bojujete vůbec o tu šanci něco dělat. V soukromém podnikání je to naopak „pull“ model – kam až firmu či projekt dokážu dotáhnout se svými omezenými prostředky a zkušenostmi. Jinak byznys je všude stejný, ať ve velkém či malém. Ve finále je to jen matematická rovnice, na jejímž konci potřebujete mít kladný výsledek. A tak jsme cenovou politiku Matcha Tea s mým společníkem Petrem Patočkou tvořili na stejných principech, podle kterých jsme kdysi s Honzou Mühlfeitem nastavovali „price watterfall“ pro českou verzi Microsoft Office. Na menších projektech mě baví přímý kontakt s produktem, který vám roste přímo pod rukama, a okamžitá zpětná vazba od zákazníků či partnerů. Vedle toho v korporacích je možné snít ve velkém a orchestrovat schopnosti velkých týmů různorodých hráčů. Obojí je vzrušující.

Akronym G9 (čti: dží najn) vznikl jako jakási má obchodní značka už na gymplu, když jsem natáčel amatérské filmy. Pak na dlouho upadl v zapomnění a vynořil se znova až v Microsoftu, kdy předně jméno Jiří bylo v anglicky mluvící firmě oříškem. Nebylo výjimkou, že americký, francouzský a německý kolega mysleli, že se baví o třech různých lidech, protože každý mé jméno vyslovoval jinak. A pak v české pobočce jsem tehdy byl už čtvrtý Jiří v pořadí. Takže bylo třeba se nějak odlišit. Značka G9 se pak časem stala mou oficiální přezdívkou a Bill Gates mě tak třeba oslovoval i při oficiálních jednáních. Z čehož pramenily i zábavné historky, jako když jsem byl prezidentem Klausem tázán, o jakém programu s názvem G9 pan Gates hovořil, když zmiňoval: „G9 to vyřeší.“

Filantia usiluje o rozvoj zdravých mezilidských vztahů na pracovišti a snaží se předcházet všem formám šikany v zaměstnání. Je to rozsáhlý problém, s nímž se během své pracovní kariéry setkal každý třetí člověk. Dosud je považováno za tabu a často zlehčováno. Přitom v práci se svými spolupracovníky trávíme během života přibližně stejně času jako se svými blízkými. Vztahy na pracovišti jsou tedy pro naši duševní pohodu neméně podstatné než vztahy v rodině. Firemní kultuře se věnuji i dnes v roli konzultanta a cítil jsem povinnost přetavit své více než dvacetileté manažerské zkušenosti do pomoci ostatním.

Nalákala mě do něj naše správkyně Julie Růžičková. Aby nedošlo k nedorozumění… Myšlenka Nadačního fondu Filantia vyrostla na jejím osobním příběhu oběti šikany, od něhož jsme se postupně odvinuli až k samotné Filantii. V práci nadačního fondu se střídají emočně silné okamžiky porozumění a vzájemné podpory lidí, a zděšení z bolestných příběhů lidí, které jejich nadřízený či kolega dohnal až k sebevraždě.

K vrcholu vede řada cest, základem je však ochota chopit se náročných úkolů. Když znova připomenu své začátky v Microsoftu, tam jsem nastupoval jako obchodní zástupce v úrovni 1. Úroveň „nula“ neexistovala. Mou cestu navíc formovala nekonečná zvídavost a pokora, oporou mi byl cit na skvělé spolupracovníky. Nemusím však snad zdůrazňovat, že na vrcholu fouká víc než v údolí a stojíte na něm většinou sám. Není překvapením, že sebejistota patří k základním předpokladům vrcholových manažerů. Když tíha rozhodnutí leží jen na vás a není už s kým se poradit, musíte věřit svému úsudku. Ne věřit tomu, že vy sám jste geniální, ale vědět, že jste učinil maximum pro to, abyste se rozhodl správně.

Řekl jsem, že základem je ochota posouvat své limity. Nikdy jsem nepřemýšlel nad tím, zda mi to „stojí za to“. Podstatná byla ta výzva a co se z ní mohu naučit. K tomu ale patří správný odhad svých sil. Vyrostl jsem na Valašsku, odkud pocházel i Emil Zátopek. Jeho motto: „Nemůžeš, přidej,“ jsem jednu dobu rád používal, bohužel jsem si ho vyložil zvráceným způsobem a chybějící dovednosti jednu dobu nahrazoval urputným úsilím. Místo toho, abych se soustředil na svůj osobní rozvoj, přidal jsem v nasazení a byl hrdý na to, že jeden či dva dny v týdnu pracuji celou noc. Mému šéfovi to imponovalo a ještě mě v tom podporoval. Přišlo mi to správné a takové moderní. Po několika letech jsem byl zcela vyčerpán, přičemž své dovednosti jsem si nijak významně nerozšířil. Lidové rčení: „Co nejde silou, musí jít ještě větší silou,“ nelze uplatňovat 24 hodin denně, sedm dní v týdnu.

IdeaSense patří mezi tzv. inovační studia. Pomáháme významným firmám z nejrůznějších oborů (od bankovnictví po strojírenství) se zrodem nových inovací. Např. aktuálně spolu s největším světovým výrobcem stavebních materiálů přivádíme na svět zdícího robota a s ním zcela nový obchodní model výstavby, pro významného poskytovatele zaměstnaneckých benefitů chystáme tržiště „CO2 benefitů“, dílčích řešení klimatických problémů. Moje specializace v IdeaSense zahrnuje tvorbu nových obchodních modelů, firemních strategií a již zmíněné budování firemní kultury.

To se právě týká oněch firemních strategií. Entropie, míra neurčitosti ve světě trvale narůstá. Objevují se nové fenomény, jejichž dopad na byznys – ať kladném, či záporném – zatím nejsme schopni vyhodnotit: kybernetickou bezpečnost, fenomén fake news, arabskou migrační vlnu, Industry 5.0, hybridní války atd. V dnešním globalizovaném internetovém byznysu už na žádnou z těchto nejistot nemůžeme zareagovat, že „se mě to netýká“. Pandemie koronaviru je toho ukázkou. Jak mají firmy v takové situaci strategicky plánovat? Mají se zavřenýma očima zapíchnout prst do mapy nebo úplně přestat plánovat a jen improvizovat. Plánování ve scénářích (scenario planning) představuje třetí cestu – neupínat se slepě k jednomu plánu, ale rozprostřít si budoucnost do čtyř světových stran a na základě empirického sledování světa kolem nás se pružně rozhodovat, kterým směrem k cíli dorazíme s nejmenším úsilím a největším efektem. Základem definování „světových stran“ pak není to, co již víme, ale naopak co ještě nevíme – nejistoty.

Světové ekonomické fórum označilo za největší nejistoty roku 2021 infekční nemoci, klimatickou změnu a zbraně hromadného ničení. Já bych k nim přiřadil kryptoměny, hybridní války a generační digitální propast. Z pohledu byznysu mohou všechny tyto fenomény představovat současně příležitost i hrozbu. Zkoumání možných dopadů jednotlivých nejistot na konkrétní firmy se věnuje právě plánování ve scénářích.

Luxus si především spojuji s pohodlím, nikoli okázalostí. Do kategorie „pohodlí“ tak pro mě spadají například jednodenní kontaktní čočky, které léta používám. Mohl bych nosit ty čtrnáctidenní anebo brýle, které taky vlastním, ale já používám ty jednodenní, ačkoli bych si místo nich mohl každý měsíc pořídit nové boty. Přinášejí mi pohodlí v podobě neunavených očí, možnosti nosit sluneční brýle a nemít omezení při sportu. Pohodlí mi zvyšuje kvalitu života. Když postoupím v úvaze ještě o krok dál, pak pohodlí a kvalita života jsou projevem mé sebeúcty. Vážím si sebe a svého života natolik, abych si – tam, kde to má pro mě osobní význam – dopřál luxus. Luxus je pro mě synonymem sebeúcty. Kdybych měl bůhvíproč skončit na dlažbě, obleču si svůj oblíbený smoking od Valentina, obuju lakovky od Yves Saint Laurenta a odkráčím hrdě středem ulice.