Radim Pařík: Když vám lžou, nenazývejte je lháři. Zjistěte, čeho se bojí

Ve své profesi se zaměřuji na vytváření mostů mezi jednotlivými stranami, kterým brání k uzavření dohody nějaký konflikt. Konflikt ale nesmíme chápat jako souboj Jde pouze o rozdílnou představu, jak se dostat ke společnému cíli. Ve firmě může být společným cílem zvýšení zisku o osm procent. Každé oddělení bude mít ale jiný přístup. Výroba bude chtít investovat, finanční oddělení šetřit. Stejné je to mezi generacemi. Ta starší může mít tradičnější přístup k práci, preferuje stabilní pracovní tempo a osobní kontakt. Zatímco mladší generace mohou upřednostňovat flexibilitu a rychlé technologické inovace. Mým úkolem je nalézt řešení, aby obě strany byly spokojeny, posílila se vzájemná spolupráce a dlouhodobé vztahy.

Generační rozdíly přetrvávají od existence člověka, v tom to nové není. Mění se prostředí a pracovní nástroje. Mezigenerační konflikt jsme řešili i my, jen už jsme zapomněli a možná trochu zpychli. Dnešní generace trápí bydlení. Já patřím ke generaci X. Bydlení bylo problém i pro nás. Naši rodiče získali státní byty do soukromého vlastnictví za desítky, maximálně stovky tisíc. My jsme kupovali garsonku za jeden a půl milionu, dnes stojí víc než pět milionů. Nedávno jsem viděl reportáž o tom, jak těžko se shání místa na vysokoškolských kolejích. Ruku na srdce, kdo z nás to při studiu vysoké školy neřešil?

Jsou ale i rozdíly. Velmi dobře si pamatuji nedostatek manažerů v porevolučním období devadesátek. To způsobilo obrovský zájem o studium ekonomických směrů. Nezkušení absolventi těchto škol pak rovnou obsazovali manažerská místa ve firmách a dodnes si je drží. Jenže výrazná generace Z se dostala do produktivního věku, postupně přebírá otěže a logicky se tak dostává do konfliktu s generací X, která naopak pomalu a jistě míří do důchodového věku a měla by mladým předat zkušenosti a uvolnit prostor.

Ve vztahu k existenci mezigeneračních konfliktů ne, jen to má svůj postupný vývoj. Takovým méně výrazným a přesto zajímavým příkladem jsou prezidentští kandidáti v USA. Biden patří k takzvané tiché generaci, která po druhé světové válce a ekonomické krizi musela znovu vystavět celé ekonomiky států. Trump je sice na pomezí, s Kamalou Harris už ale patří do silné poválečné generace nesoucí se na vlně toho, co před nimi generace budovatelů vytvořila. Není mezi nimi jen politický, ale i generační rozdíl, a ten se propisuje do stylu vedení. Zatímco Biden své lidi kontroluje, Trump už je řídí. Když půjdeme dál, generace X je plná projektových manažerů, kteří koordinují. V generaci Y se začíná vedení lidí přibližovat skutečnému leadershipu, protože mileniálové vyžadují dnes často používaný mentoring. Generace Z potřebuje od nadřízených posilování pravomocí a důraz na individualitu. A nejmladší generace Alfa hledá inspiraci.

Firemní kultura se za poslední dekádu významně posunula právě směrem k leadershipu. Přibližuje se individuálním potřebám lidí i oborů a je v ní více empatie. Mimochodem, dobří lídři pracovali s empatií vždy. Alfa bossing, který známe s postkomunistického Československa 90. let, nikdy nebyl funkční model, protože funguje jen krátkodobě. A jsou i jiné příklady nefunkčních modelů, třeba americký Boeing řeší problémy s kvalitou výroby, kterou způsobilo z velké části odcizení se vedení od zbytku firmy. U mladých firem vidíme opak.

Bohužel máte pravdu. To byla v jednu chvíli vlastně velká výhoda starostů, protože měli kontakt s běžným životem. Mezi poslanci je hodně kariérních politiků, kteří často nikdy nepracovali rukama, a přestože nemusí být od svých voličů fyzicky nijak daleko, žijí ve vlastním světě. Stejně jako ve firmách, mezi děním ve spodních a horních patrech se může vytvořit propast. Když pak manažer chce od podřízených zpětnou vazbu, dostane vyjádření přizpůsobené jeho očekávání.

...Jako se to stalo Putinovi na začátku jeho agrese vůči Ukrajině. Velitelé vojsk, ministři i poradci říkali hlavně to, co slyšet chtěl. Ano, nejčastěji je za tím strach. Často to vidím kolem sebe právě z pohledu vysokých manažerů. Když za nimi lidé chodí, chtějí rozhodnutí a přenáší odpovědnost nahoru, přitom s velkými problémy nemají odvahu přijít včas, ve chvíli, kdy je šance situaci vyřešit v klidu a s minimem negativních dopadů. Je to proto, že jejich nadřízený nedokázal vybudovat prostředí důvěry.

Světový leadership je v krizi. Vždyť kolik světových lídrů vlastně dělá kroky ve prospěch země a odráží potřeby lidí? Je to velmi aktuální téma. Podívejme se na Maďarsko, Slovensko… Světové ekonomické fórum označilo za hlavní důvod krize právě propastný rozdíl mezi mocí a kompetencí současných leaderů. Říkají, že lídři, kteří jsou u moci, ať v korporátním prostředí nebo na úrovni politické reprezentace, neplní své povinnosti ve prospěch těch, které vedou.

Známý ekonom a investor Ray Dalio popsal takzvané dluhové cykly, během kterých se často přeskupuje i geopolitická moc. Pokud se neplete, začala pořádná jízda dolů z kopce až na samotné dno ekonomiky a společenských vztahů.

Můžeme si uvědomit, že lidé kolem nejsou nutně nepřátelé ani protivníci. Jsme tu společně, abychom kreativně nacházeli řešení, přinášeli příležitosti a chodili s odvážnými nápady. Všichni jsme lidé, máme své starosti a hledáme pro ně řešení, proto nás evoluce naučila spolupráci. I naše potřeba vůdců je důsledkem evoluce a snahy o přežití. Pravý lídr přitom dokáže získat pozitivní respekt, umí se ovládat, ego nechává za dveřmi a naslouchá ostatním. Nemusíme být nutně lídrem, ale zkusme porozumět tomu, co si druhá strana myslí a v jaké je situaci.

Jako všechno, i úroveň komunikace, leadershipu a vyjednávání odpovídá úsilí a času, který do jejich zvládnutí investujeme. Na našich trénincích vyjednávání učíme, že jedna z nejdůležitějších dovedností je umět mlčet. Na tom se dá stavět taktická empatie, tedy k mlčení připojíte zájem o druhého a bez ohledu na to, jestli s ním souhlasíte nebo ne, respektujete, co říká. Taky můžeme přemýšlet nad tím, jak věci svému okolí sdělujeme. Když „proč“ nahradíme slovem „jak“, uděláme z výčitky zvědavost. Jak Vám zní „proč jsme ve ztrátě“ v porovnání s větou „jak se stalo, že řešíme ztrátu?“ Ono žádné vyjednávání neskončilo na tom, kolik kdo chtěl, ale jak požadavek formuloval.

Ve vyjednávání máme jedno důležité pravidlo: „Všechno, co říkáme, je pravda. Ne všechno, co je pravda, ale říkáme.“ Lež nás provází celý život a útočí na vás ze všech stran. Jak už jsme o tom mluvili, lež je důsledkem strachu. Míváme strach ze ztráty příslušnosti k nějaké společenské skupině, známe strach ze ztráty autonomie, že se nebudeme moci rozhodovat sami za sebe, nebo strach ze ztráty vlastní tváře. Když vám lžou, nenazývejte je lháři. Zjistěte, čeho se bojí. Nikdy ze lži nikoho neusvědčujte, k ničemu by to nevedlo, jen ke ztrátě jeho tváře. Naopak, snažte se druhému vytvořit prostor pro nápravu: „Omlouvám se, nejspíš mi utekl nějaký důležitý detail. Můžeme to společně projít ještě jednou?“

Nemusíte souhlasit nikdy a s ničím. Stačí, když nebudete druhé za jejich postoje soudit, nebudete si dělat zbytečné domněnky a jednoduše dáte najevo respekt k hodnotě myšlenek, úhlu pohledu nebo víře komunikačního partnera. Že někdo fandí Spartě nebo poslouchá rockovou muziku přece nemusí bránit tomu, abychom spolu uzavřeli skvělou a pro obě strany přínosnou dohodu.